經濟下行，2019年企業需要做的三件事

原創： 鈕黔 北大縱橫  

2019年註定不會風調雨順，中國經濟下行壓力加大，中美貿易摩擦不確定性難以預料。剛剛過去的2018年上證綜指報2493.90點，全年下跌24.59%；深證成指報7239.79點，全年下跌34.42%；創業板指報1250.53點，全年下跌28.65%。從企業到個人，從互聯網新經濟到傳統製造，波及面之廣超過以往，P2P暴雷、債務違約、破產倒閉、裁員潮等關鍵字充斥於新聞媒體，不僅僅涉及中小企業，一些知名的中國500強企業也牽連其中。

乃至於像萬科這樣的行業龍頭企業都喊出了“活下去”的口號，你又有什麼理由不這樣做呢？也許“活下去”會成為很多企業在2019年的關鍵字，市場需求一天天萎縮，企業銷售額急劇下滑，過去依靠繁榮的市場驅動，大規模擴張的老路已經走到了盡頭。企業必須想方設法在市場萎縮的條件下奮力求生，“現金為王”是度過寒冬的唯一選擇。2019年對於大部分企業來說，你需要做好三件事來強身健體以等待春天的到來！

第一件事：瘦身

首先是戰略瘦身

你必須要聚焦於主業或者細分市場，做什麼都賺錢的時代已經過去了，企業資源永遠都是有限的。你最好把財務總監找來，調取過去三年的財務資料，看看哪些業務賺錢，哪些不賺錢處於虧損狀態，並且關注未來的利潤增長趨勢。像傑克·韋爾奇當年在GE所做的那樣，定出一個做什麼不做什麼的標準，他當時定出了一個“數一數二”的標準，將做不到行業前三的業務全部賣掉，你也可以根據行業和企業自身的情況，將非戰略業務單元或者虧損業務砍掉，將資源更加集中於賺錢的業務或者未來成長型高的戰略業務。

其次是產品瘦身

大部分企業從未系統梳理過自己的產品線，隨著新產品的不斷投入，失控的SKU，各種類型的產品系列、規格型號數量不斷膨脹，大量吞噬了企業的利潤。1997年，約伯斯回歸蘋果公司，2年間他將公司的產品從350個砍為10個，幫助蘋果重回巔峰。

通常來說，企業80%的利潤是由20%的產品型號所創造的，大部分的產品型號佔用了企業大量的資源，只貢獻了多餘的庫存。我們曾經幫助一家消費品企業分析完PQ、庫存、利潤等資料後，將產品規格幾乎砍掉一半，庫存降低了70%左右，利潤率提高了5%。

企業SKU膨脹的原因主要在於：

1）沒有產品線的規劃，沒人知道企業資源到底可以支撐什麼數量級的產品線；

2）市場銷售部門希望產品規格越多越好，客戶要什麼有什麼，全覆蓋；

3）研發部門開發產品以技術為導向，而不是客戶為導向，加上研發流程混亂，每個團隊各自為政，技術開發與產品開發沒有分離，弄出一堆各不相同且複雜的產品來顯示自己的技術大牛，一旦產品面世，即使到了生命週期末期，也絕不忍心痛下殺手。

但最終，這些失控的SKU消耗了企業大量的資源，供應鏈複雜度呈指數級上升，採購規格數量膨脹，訂單變得零散，採購成本不斷攀升，生產系統也變得複雜，無法標準化大規模生產，效率下降，交貨週期拉長，庫存飆升，每種產品到底有多少庫存沒人清楚，整個供應鏈頻臨崩潰。服裝行業是個典型代表，他們有超高的毛利率，一般能達到50-70%，但最後淨利潤低的可憐，甚至虧損。

最後是組織瘦身

不論是戰略業務的調整還是需求的下滑，都將不可避免帶來組織機構的精簡，甚至裁員，裁員的對象大都集中於砍掉的業務部門、不產生直接價值的間接部門以及層級過多的中層。對於員工來說，雖然過於殘酷，但也只能如此，企業斷臂求生，捨去一小部分員工才能保住大部分人的飯碗。企業在操作過程中需要盡可能做到平穩和諧，除了按法律要求的賠償，可提供就業指導與培訓，幫助員工度過危機。

第二件事：降低成本

 經濟下行時，銷售增長變得日益困難，要想保持利潤不變甚至利潤增長，現實可行的做法是降低成本。但很多企業降低成本的做法是捨本逐末，側重於最容易實現的目標，如減少廣告投入，消減差旅和行政開支，降低員工薪酬福利待遇以及裁員等。

除了以上第一件事提到的瘦身之外，降低成本還可以從以下三個方面入手：

1研發設計

 研發設計階段決定了產品百分之七八十的成本，所有企業都有改進的空間。

即使是豐田這樣卓越的企業，在2000年時，豐田開始了降低成本的“CCC21”活動。3C代表“Construction of Cost Competitiveness”構築成本競爭力。以汽車的173種主要零部件為對象，使設計、生產、採購各部門及供應商四位一體，在3年內實現了削減30%的成本目標。

我們之前輔導過一家企業，調研後發現其根本沒有模組化、標準化的研發概念，零部件數量之大超乎我們想像，光是裝配用的螺絲規格都有上百種，產品包裝箱規格上千種，他們的理由是按客戶需求定制。客戶才不關心這個呢，你買一部手機會關心它是由一個螺絲固定還是10個螺絲固定的嗎？這都是藉口！其實是他們沒人關注這個目標，也沒有形成模組化、標準化設計的流程，人員流失了換一個人設計，自己又異想天開弄出新的規格出來。我們説明制定了一個逐步削減零部件規格數量的目標，既降低了採購成本也降低了庫存和生產成本。

此外，通過價值工程VE的檢討也可以大幅降低設計成本，價值工程以產品或作業的功能分析為核心，以提高產品或作業的價值為目的，力求以最低壽命週期成本實現產品或作業使用所要求的必要功能的一項有組織的創造性活動。該方法於1947年由美國通用電氣公司提出，比如低成本的材料替代，面向不同細分市場的功能刪減，如廉價航空、經濟性酒店就是基於價值工程分析設計出來的產品。當然，你要做到這點，需要基於使用者使用大資料分析來判斷哪些功能多餘，那些80%的用戶從未使用的功能就是刪除的物件。

2採購

不管是採購原材料、零部件還是設備等物資或服務，都可以挖掘出節省空間。但大部分企業經常走入了誤區，以為降低採購成本就是找供應商砍價，招標比價找個最低價，這其實是最低級的方式。我見過一家知名企業也是採取這種簡單粗暴的方式來降低成本，結果弄得在所有供應商眼中口碑很差，集體抬高價格或者偷工減料來應對，否則他們沒法活下去，結果這家知名企業的總體採購成本高過了其競爭對手，利潤逐年下滑。

還有的企業只關注採購單價，而不是整個使用週期中的成本。比如企業採購空調，雖然價格便宜，但能耗很高，使用一年下來的總成本遠高於哪些價格較貴但節能的空調。這個現象在設備、備件採購中很普遍。

正確的降低採購成本的做法是與供應商結成戰略聯盟，豐田在新產品開發時會邀請供應商參與設計所提供的零部件，告知其功能要求，從一開始就想法設法在保證功能的前提下降低設計和製造成本，達成雙贏。包括與供應商組成聯合團隊，利用以上所說的價值工程VE方法檢討不必要功能，優化設計來降低成本。

3精益生產

毫無疑問，精益生產是消除浪費的利器！很多企業導入精益生產多年卻並不成功，原因是多方面的，有的是因為領導不重視，只是口頭上說說，既不參加精益例會，也沒有提供資源支持；有的是因為缺乏方法，照搬照抄其他企業的做法，並不真正理解精益的內涵，別人做U型線，我也做，別人做零庫存，我也做，結果效率不但沒提高可能反而下降了；有的則是缺乏激勵，效率提高了，公司裁員，員工沒得到好處再也不做了。

精益生產要想成功必須遵照精益實施的原則：定義價值，識別價值實現過程，讓價值實現連續不斷，最後是持續改善。按照這個原則來看，幾乎所有離散型行業如機械、裝備、電子、服裝等企業的生產佈局和生產方式都是不合理的，整個生產流程中斷點太多，其生產模式猶如我們在城市開車，到處都是紅綠燈和擁堵，產品在各工序走走停停，週期長、搬運多、在製品多，資訊流、物流混亂，有的企業寄希望於資訊系統，投資幾千萬甚至上億元來解決問題，但效果有限。企業需要做的其實是重構整個生產模式，打通生產的高速公路，乃至於與市場端用戶也連接起來，依據產品結構和工藝優化整體的生產佈局和物流，最終邁向智慧製造。智慧連接的第一步是實現產品工序物理上的連接，這不需要龐大的智慧化的投資就可以實現，想像一下高速公路的效率是城市道路的多少倍，你就知道這麼做是多麼值得！

我們曾經説明一家機械製造企業重新設計整個生產佈局和物流系統，當我把資料測算結果告訴他們，你們的生產週期可以從2-3周縮短到3天，人均效率可以提高50%以上時，從總經理到班組長沒有一個人相信，還好他們答應嘗試一下。方案實施後的當月，他們效率就提高了30%，3個月後，當我回訪時他們告訴我，生產週期已經縮短到3-5天。當企業的價值創造週期縮短時，企業資源的利用效率得到顯著提升，資產周轉率提升幾倍，股東的投資回報就能提升幾倍！

2019年除了做以上提到的這兩件事之外，企業還應未雨綢繆，第三件事就是要投資於轉型和創新！這可能需要花費幾年甚至幾十年長期的堅持才能實現。

隨著互聯網泡沫、投資泡沫以及房地產泡沫的破滅，抱著投機心態掙快錢的企業也該醒醒了，踏踏實實投資於轉型和創新才是未來的出路。以前企業日子順風順水，大家待在舒適區，不願意變革轉型，眼下的經濟危機帶來了轉型機會。是時候啟動變革轉型了，不管是業務轉型還是管理變革，要像1993年的三星會長李健熙喊出的那樣“除了老婆孩子，一切都要變！”，其後三星迎來了25年的繁榮，從頻臨破產成功轉型為一家世界級企業。

你也必須回歸“以產品為核心的管理”。沉下心來投資於技術和產品，向華為學習，28年只對準一個城牆口衝鋒，最終領先了世界，雖然時間有點長，但這會讓你走得更遠！

作者：鈕黔，北大縱橫精益運營與智慧製造研究院院長