第2节  互联网出现之前的柔性化生产探索

从丰田生产方式开始,拉动式生产和柔性化供应链的商业价值日益显现，但在过去的30年里,只有极少数企业能有洞察力并付诸行动实现这种模式。例如制造业的丰田,流通业的沃尔玛,服装业的ZARA。他们的共同点在于对终端数据的掌控，敏捷的供应链体系，以及远高于竞争对手的营业利润率。 

没有互联网的时代里，要实现“拉动式柔性供应链”，除了需要打造扎实的生产供应链管理基础外，也离不开大型的信息系统来实现供应链的数据传递。 

         案例：戴尔的大规模定制 

戴尔公司于1984年由迈克尔戴尔创立。1996年开始通过网站www.dell.com利用直销手段销售戴尔计算机产品。2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率第一，成为世界领先的电脑系统厂商。 

戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强的大公司，其直线订购模式以及高效的供应链管理是他实现高速发展的保证。迈克尔戴尔本人也曾被认为是近百年来最接近亨利福特的人。美国《金融时报》评论道：“如果一切顺利，迈克尔戴尔可能终将成为信息时代的亨利福特”。

戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定的差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分析计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，戴尔公司开发出了一套后来被称之为“大规模定制”的商业模式，并大获成功。 

戴尔为客户提供菜单式的有限选择，这在当时已经是巨大的进步。但是，在顾客需求越来越强调个性化的环境下，顾客也许不满足于自己只能选择不同规格的零部件来实现定制，而是要求产品从外观到功能的全方位定制。这种情况下，就要求进一步倒逼上游零部件、原材料的柔性化生产。无独有偶，几乎是同时期，服装行业ZARA模式的兴起在印证另外一种成功，这种模式不是定制化生产，而是按照市场需求“可大可小”的柔性化生产。

      《商业评论》把ZARA誉为“服装行业的戴尔”，沃顿商学院等全球知名的商学院将ZARA视为研究未来制造业的典范。但实际上ZARA与戴尔模式并不一样，它并不是通过内部模组化来应对个性化需求，更主要的是通过多款式来应对，同时用小批量、多频次的出货来降低库存风险。对于大多数行业、大多数企业而言，ZARA模式更具普适意义。 

戴尔和ZARA为我们提供了IT时代柔性化生产的最佳模范。两家公司之所以鹤立鸡群、较少被模仿，其中很重要的原因是其高效的生产供应链管理体系效仿起来难度不小，另外还有高昂的信息化协同网络以及设施等硬件投资所构筑的进入壁垒。ZARA为了实现快速协同，甚至还开挖地下隧道上百公里。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料裁剪和印染中心，500家代工的终端厂。 

ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资几十亿欧元。当然，许多品牌服装公司想模仿ZARA而没有行动，更多是因为老板没有下定决心，毕竟戴尔、ZARA和丰田也都是从较小规模和较低水平逐步成长起来的。 

柔性化生产的基础是信息和数据协同，在互联网之前，这方面的投资让大多数公司望尘莫及。而到了2000年之后，互联网的快速普及应用，使信息协同和快速反应可以在更低的成本下延展开来，再加上互联网彻底释放出人的个性化需求，这一切都将加速。