昱辰时尚业智能制造
微信号 MES-richon
功能介绍 昱辰泰克MES产品解决方案提供一个完整的制造管理平台，从生产管理、品质管理与设备管理的面向打造数据化与精准化的制造管理，达到降低成本与增加利润的目标。
今天早晨打开电脑，看到了两条新闻，第一条是现在的世界首富是一个名叫阿曼西奥·奥特加的西班牙人，你也许不知道他以及他创办的Inditex集团，但你肯定知道Zara。拥有Zara、Massimo Dutti 等多个品牌的Inditex集团股票上涨2.5%，阿曼西奥的个人财富增加17亿美元至795亿美元，超越比尔盖茨，成为首富。这并不是奥特加首次登陆福布斯富豪榜首位，早在2015年10月23日，奥特加就曾短暂地占据过世界首富的位置。这是一次流星划过天空般的超越：当天他的屁股还未暖热宝座，就被比尔盖茨赶上了。不过，《福布斯》倒是给出了一个中肯评价：“这也是传统服装业在与科技大佬漫长PK道路上的首次逆袭。第二条是李桂莲辞职了，这位大杨创世的董事长带着4位高管辞去了上市公司的职务。9月13日，大杨创世发布了一份公告称，公司拟出售全部资产与负债，并以发行股份方式收购圆通速递100%股权，后者交易价为175亿元。也意味着圆通快递借壳，大杨创世落寞退市，快递业取代服装成为了上市公司主业。
如果把服装行业超越科技行业看成逆袭，那逆袭的代表不止奥特加一人。事实上，日本优衣库所属迅销公司的创世人柳井正，自2008年就稳坐日本首富交椅。此外，H&M的Per-son家族和宜家IKEA的创始人也是轮流坐庄瑞典首富。
大杨创世的名字我一直都有听到，自从踏入现在的行业，我也曾经在百度上搜索与这家公司有关的全部信息，无一例外都是正面的，积极，尤其对于其开展定制业务的转型更是赞赏有加，曾经一度想创造见面机会去合作，最终因没法找到关键人物而搁浅。
在我所走过的服装行业中，尤其是业绩下滑的男装品牌都以定制作为公司转型的突破口，但从服装定制市场表现来看，尚未有特别成功的案例。与大杨创世定制业务模式相似的知名服装工业化定制企业红领，其在2014年底推出针对国内市场的众筹定制项目体验店也没有见大的成效，后来这一项目又“升级”为“魔幻工厂”，在国内定制业务的受众和群体并不固定，且受经济大环境的影响较大，业务发展还存在很大的不确定性。
说起ZARA，我不得不多说几句，ZARA在中国的第一家门店是2006年上海南京西路上的旗舰店，对于时尚服装一直具备敏锐洞察力的我，第一次见到ZARA是在07年去香港，一下子买下了14件，也让我一下子就爱上了这个品牌，最被吸引的是款式新颖，穿着舒适，质量尚可，性价比高，当然还有这种超大的购物环境、自助试衣体验。后来在中国门店越来越多以后，我会定期去逛这家店，因为工作需要，经常去网上查资料，了解这家公司的运作模式，原来ZARA新品一年有52季更新，而商场里的品牌一年只有4季等等，快时尚这个词在中国孕育而生。除了ZARA，还有H&M和优衣库们，当然现在中国的很多品牌都在纷纷效仿，但精髓所在，不易模仿。这三家公司都是较早采用SPA模式进行生产和销售的服装公司。所谓SPA就是从商品的设计、生产到零售进行一体化控制的销售形式。这种经营模式建立了一整套信息收集、物流、库存管理系统，同时还拥有专门的供应商和制造商。
值得一提的是，Zara并不是集中精力去预测流行趋势，而是对已经存在的趋势进行快速反应。设计师们遍布在巴黎、米兰等时尚之城，出席时尚发布会，翻阅时尚杂志，同时去观察街道上年轻人的穿着，对这些当季流行趋势做出总结后，及时跟决策部门汇报。快速生产也是他们的优势。据了解，H&M只需要三周就可以完成从设计到商品上架的全部过程，与国内一般服装企业长达半年的时间周期相比具有不可比拟的优势。而Zara从产品设计到成品运抵店铺，只需要12天左右。Zara对供应链进行高效整合，实现了对市场的快速反应，并使之成为企业核心竞争力。
这个SPA模式，被消费者们解读为快时尚。不过，柳井正并不愿意把优衣库归为快时尚的门派。他认为，Zara、H&M想到的只是快速生产商品，然后将产品送到消费者手中。优衣库虽然控制了门店，也可以及时获取门店的销售数据，以此指导生产，但它的反应速度在三者中偏慢。它每年投入的款式只有1000多种，相比之下，Zara投入市场的能达到12000种。
从本质来讲，这三家公司能将老板们推到巨富的位置，靠得是高效率的运营：与消费者紧密连接；快速地出货。当然，对于线上和线下的那些零售巨头公司来说，在处理人与货品的关系上，快这个规则更具有普适性。
话说回来，SPA虽是一种能高效率处理人与货物的方式，但颇为吊诡的是，此种模式的发明者美国服装品牌GAP却陷入了困境，它的业绩在近两年来不断下滑。SPA就已经成为美国服装品牌GAP的根本体制。凭借这种模式，GAP实现了在美国本土和国际市场的扩张。这种模式在全世界蔓延开来，并经历三个阶段：第一代是GAP，第二代是以优衣库为代表的基本款日式SPA，第三代是Zara和H&M这样的欧洲品牌。可以说，第三代是在前人优势的基础上，对供应链进行更加深度的整合，借助高效的生产能力，以保障产品的快速更新。
后来有业内人士分析，GAP之所以在竞争对手面前节节败退，其中的一个重要原因是不够快。它的产品从设计到进入货架的周期是10个月，远远慢于Zara。
说完快时尚，再看看我们的祖国，每次去到工厂，和客户的深入交流，捕捉到的信息都是差不多的：人员工资上涨，订单都流到东南亚，找人难，全能工越来越少！这让我想起服装业的马太效应，虽然外贸环境不好，但像申洲、鲁泰、溢达的订单相较往年反而有所增加；因为这几年他们客户对订单反应速度的要求提高，让他们也逐渐完成从大批量、规模化生产体系向柔性化、个性化、快速反应的生产模式转型，让他们收获了一些单量小、加工利润高的订单。”从打入中国市场的快时尚品牌，到电商的崛起，快速涌出淘品牌，这些无一例外不说明了一个现象：人们对于个性化、时尚的追求越来越明显，长期稳定统一的服装市场慢慢消失，这种需求侧的改变，倒逼者服装企业也要适应更多的小批量、多品类、快交付。 中国的服装企业，大多是采用加盟的方式，成功实现跑马圈地。不过，在加盟模式下，品牌商每一年都会召开两季订货会，加盟商通过对当地的销售预估来决定订货量。但这种预测跟消费者的实际需求存在很大误差，非常容易造成库存。另外，服装企业跟经销商和生产商之间的数据信息没有完全打通，无法及时掌握一手的消费信息，也无法进行快速生产。
为了解Zara的运作模式，美邦曾经专门把订单交给Zara在中国的加工厂，并亲自到这些工厂了解运营。美特旗下的中高端品牌ME&CITY就借鉴了Zara的模式。不过，在加盟体系的包围之下，他似乎没有找到更好的办法。美邦要想度过劫难，仍需要打造一个高效的供应链。当然，对供应链的改造，提高反应速度，也是中国所有服装品牌的任务。
