在追求多元化經營的市場一致姓時，經理人必須特別註意兩件事。第一個就是：決定市場的是顧客，而非製造商。製造商不能一廂情願地視多元化經營為開發同一市場的另一條途徑，也必須視顧客為多元化經營行動中市場的一部分才行，否則失敗的風險甚高。先來看一則來自美國的案例，1940年代末期，美國無線電公司(RCA)可能是美國收音機及電唱機最響亮的商標。從製造業的觀.來看，這些都是“用具”，因此，RCA發展多元化經營，例如製造電爐、電冰箱等廚房用具，企圖打進這些迅速繁榮的市場，似乎非常合乎邏輯。RCA顯然擁有必要的工程設計能力，也有配銷商的銷售網。可是，盡管RCA資源豐富，產品品質優良，在廚房用具的生意並未成功。對傢庭主婦顧客來說，廚房與客廳是不同的。客廳用具不是用具，而是“傢具”。著名的RCA商標並未如管理階層預料般受顧客歡迎。經過兩、三年的苦鬥，RCA被迫將廚房用具生意賣給惠而浦(Whirlpool)。在廚房用具市場，惠而浦早已建立瞭良好的信譽，而且長期供應席爾斯百貨所需的電冰箱及電爐產品。再來看一個日本的例子，在全球各地，“山葉”幾乎等於是樂器的代名詞，在鋼琴生產銷售方面，尤其享有聲譽。日本山葉公司業務擴展的初期，品牌擴展都不脫離原有的專長。如吉它、喇叭、小提琴和電子琴的生產，都可以受惠於該公司原來所擁有的技術和工人的精巧手藝。但隨後山葉公司大舉借貸，涉足許多不熟悉的領域，如網球拍、電視機、錄像機、音響設備、摩托車、滑雪車和遊艇等。由於偏離本業開展過量的多元化經營，不明白公司立足的基礎、優勢是什麼，過速擴張，其管理、技術、經驗都跟不上，使公司幾乎陷入不能自拔的泥坑。1990年以後，山葉公司的利潤出現下降的趨勢，陷入瞭債務危機。幸而公司領導驚回夢醒，懸崖勒馬，在現任社長的帶領下，山葉公司重新調整它的經營策略，仍然專註於樂器這項核心業務，從而使山葉公司走出困境，重新奪回失去的市場。國內的相應案例就更多瞭，無論是當年的三九、太陽神、巨人，還是今天的的娃哈哈，恒大……我們必須建立一個基本的常識，製造商或供應商認定有密切關聯的產品，顧客不一定認為它們是同一市場的產品。但另外，製造商或供應商認為截然不同的產品或服務，卻有可能被顧客一並當成是同一市場的產物，這又是怎麼回事呢？還是以席爾斯百貨為例，在他的零售店及商品目錄中，各種不同的產品一應俱全。席爾斯並創辦瞭一傢生意興隆的保險公司，在競爭激烈的汽車保險業中，吸引大批顧客；創辦共同基金；設立最大的連鎖汽車修理中心；還不時組織讀書俱樂部並提供旅遊服務。這一切的共同特.是：這些商品及服務，都是美國中產階級傢庭采購的項目，且列入正常的“預算”中。正如席爾斯經營事業的定義：成為美大陸庭采購時的對象。就技術而言，電冰箱與汽車保險有很大的區別，但兩者都由同一顧客購買，購買方法大致相同，期望得到的價值也相同。上述例子告訴我們，在界定市場范圍時，一傢公司起碼會冒哪些風險。就確定共同市場的定義這件事來說，沒有所謂的先見之明，連市場分析也派不上用場。特定產品或服務能否適於一傢公司現有市場，的確不是一件容易預測的事，也很難依賴市場研究斷定。隻有在草率采取行動後，後見之明才清楚透露出訊息：某個產品“本應”和特定市場有搭配十分完美的演出，為何到頭來竟無法暢銷。這樣說準不會錯：無論事先做再多的市場研究或消費者研究，也調查不出“傢庭主婦不把廚房用具與收音機視為同一類產品”的事實，所以我們還需要知道第二個事實，是什麼呢？我們下文再解吧
本書濃縮瞭德魯克幾十年的知識經驗與管理思考，以其簡潔的書名道出瞭管理學的真諦—使命、責任和實務，被譽為“管理的聖經”。
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