目前國內大多數能夠做到上千萬銷售規模的經銷商，已經是有了多年的生意經驗和資本的積累，大多近兩年銷售額不再持續增長，關於經銷商通過優化管理提升業績的問題，之前筆者的文章分析的太多，今天就不再贅述，今天和經銷商朋友聊聊：如何保證在現有的生意模式不受到較大的衝擊情況下，我們進行改革和發展？

先來分析一下食品飲料經銷商目前面對的市場環境：

1. 廠家對經銷商管理的插手越來越深，市場管理在下沉：網點、車輛、服務等等要求越來越多；

2. 所代理的品牌近兩年出現老品下滑，新品不給力的情況；

3. 市場競爭越來越激烈，利潤率近兩年明顯下滑；

4. 消費在升級，靠賣點假貨雜牌子來賺點小錢越來越難；

5. 互聯網對自己的生意影響會越來越大，而且這個趨勢公認不可逆轉；

6. 人力成本也會越來越高，而且年輕人不好管理；

上面的問題，相信是每個經銷商都在面臨的現狀，如果說打算就這麼幹上幾年不干轉行，那維持現狀即可，但是想發展，肯定就不能再靠原來的模式去運營。

另外大家都在談京東阿里殺入快消品領域，跨過經銷商和二批，要革命掉經銷商，在這裡，首先要說明一個觀點，面對互聯網快速與傳統行業融合，消費升級，人力資本快速上升等市場及行業的劇烈變革，其實根本沒有人搶你的生意，只是你不適應了新的時代發展。

經銷商過於依靠企業的明星產品，或是靠薄利多銷賺點小錢，肯定是不能適應未來幾年的市場的競爭，新的市場競爭環境已經對經銷商的運營提出了新的要求， 經銷商要從新梳理自己的商業模式，找到最適合於自己再增長的新模式。

經銷商可根據自身的實際問題，資源、現狀發展需求及痛點，向下面不同的營銷模式進行轉變：

問題一：小本買賣，人力成本高，人難管用留。

應對：車輛包乾，包產到戶，化整為零，將打工者變成合夥人，激發個人的潛力。

詳解：首先經銷商自身能力和管理水平有限，另外也不再想再向更大規模，更高的方向發展，這類經銷商可以採取承包製:

承包製，是將車輛片區承包給員工，經銷商只負責倉促和車輛保險，或者部分油錢，通過高收入激發員工的積極性，讓小工由原來的打工者轉變成創業者，由與經銷商的僱傭關係轉變為合夥人關係的轉變。

模式一：小承包：底薪+單品提成+油費自擔+銷售額獎勵

模式二：中承包：無底薪+單品提成+油費自擔+銷售額返利

模式三：大承包：無底薪+單品提成+車輛自擔+銷售額返利

注意：承包的前提是經銷商一定要對市場有一定的管控，即網點的銷售數據，銷售頻率，產品銷售結構，業務的拜訪過程標準化管理都要做到為，否則承包後會出現一系列問題。

問題二：管理不善，增長乏力，管理遇到瓶頸，兒女不願接班。

應對：由關係較好，資源渠道較為相近的多個公司組團成立大公司，提升市場競爭及抗風險能力，引入職業經理人管理。

詳解：經銷商已有一定生意積累，有發展的慾望，但是自身專業水平不夠，管理已經成企業最大短板，兒女不願意接班，引入外來人才又成本高昂，如果有相同意願的經銷商有抱團取暖的意願，可以採取組團成立大公司模式，通過集團化公司化運作，整合資源，分擔成本，提升管理效率。這種合作：

模式一：同倉，但是不同團隊、物流、財務；

模式二：同物流，但是不同團隊、財務；

模式三：同倉，財務，物流，不同團隊；

模式四：同倉，同財務，同物流，同團隊；

問題三：公司化運作，人均功效低，運營成本高

應對：改變運營模式，人車分離，集採集送，向專業營銷和物流公司演化

詳解:經銷商人均功效過低，車銷產出過低，運營成本高是經銷商在發展的某一個階段必經的結果，通過工作分工，人車分離，集中訪單集中配送，減少物流浪費，提升人員作業效率，

模式一：分區訪單，集中配送

模式二：集中區域訪單。集中區域配送

模式三：分塊區訪單，配送外包

模式四：塊區責任合夥人，配送外包

無論是上面說的哪種集中訪單模式，經銷商在沒有做到科學的規劃線路之前，集訪集配的效率是很難發揮到最大的價值，所以做之前經銷商一定要做好身的線路管理進行科學的規劃與劃分，一般來說，線路拜訪劃分分成四個階段:，

第一階段：劃片區，開網點

第二階段：建線路，規律性拜訪

第三階段：按照線路，區域集中拜訪

第四階段：人車分離，人按照線路集中拜訪，車輛集中配送。

問題：互聯網開始介入當地的市場及生意，競爭對手已經著手佈局

應對：組團搭建B2B平台，轉變經營模式，平台化運作， 漸進式向互聯網方向發展。

詳解：做B端平台，經銷商首先要明白的是：“電商不只產品銷售的一個渠道，更是另一種思維方式”，因為電商的銷售渠道和傳統渠道是相互牽扯的，電商是沒有地盤的，它不爭一城一池，而是要更有效率、更加便捷去滿足客戶。網上商品面對的競爭只會比線下競爭更加激烈，電商相對於傳統銷售道來說，是更高維度的營銷。

方法一：找到合適平台，參股，共同推進電商平台在當地的發展；

方法二：自建平台，讓其他經銷商共同來參股，並採取集中配送模式，提高效率；

方法三：只在平台上銷售，拓展零售網點渠道。

互聯網對供銷領域造成的衝擊，絕對不僅僅是線上賣貨這麼簡單，它是根本性的，觀念性的，以及系統性的，從產品，技術，傳播，人才，資本，乃至組織體系，全部都是根本性的變革，未來五年內，很可能會有一大部分經銷商無法邁過這一次大的轉型，這將是一場覆蓋式的，強制式的淘汰賽，不過，互聯網傳統經銷商也是一次新生的重大機會。而經銷商是要躋身於新的市場新主流，還是要被慢慢邊緣化，都完全取決於你現在怎麼做。

上面講的這些建議，都是從經銷商的角度來幫助經銷商適應目前及未來的發展而去做的調整建議，但是無論是哪種方向發展，經銷商必須都要解決幾個問題：

1.配套的信息系統要完善，

2.市場的管理要進一步的規範

3.業務員相對穩定。

4.公司全部信息做到數據化。

讓經銷商由賣貨型經銷商向服務型的經銷商轉變，而轉變的前提，是經銷商首先要有相應配套的基礎設施，規章制度，管理流程，財務系統，銷售管理軟件等，庫管、財務人員、經理人等等都是要隨著公司正規化發展，逐步要完善的內容，而這些，是需要一步一步的改善，隨著公司的發展慢慢填充進來。

怎麼做其實對於經銷商來說並不重要，重要的是經銷商一定要有所行動，而不是坐以待斃。

寫於2016-03-10，趙波

文／（簡書作者）
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