早在今年年初，全球零售巨頭沃爾瑪百貨公司對外宣布，將在全球範圍內關閉269家門店，將涉及全球1.6萬名僱員，其中約有6成來自美國。

截止2015年12月31日：沃爾瑪在華新開門店23家，在全國170多個城市開設了433家門店，在華關閉1家；家樂福在華新開門店17家(其中11家為大賣場、6家為便利店)，關閉門店18家，門店總數達235家(其中228家大賣場7家便利店)。

而與家樂福、沃爾瑪這些國際零售巨頭持續關店相對應的，大潤發共拓展門店31家，門店總數達335家。經營了19年，卻從未關過一家門店的行業神話，是什麼原因，令大潤發擁有了超過半個世界歷史的沃爾瑪和家樂福都沒能達到的高度？

大潤發是一家台灣的大型連鎖量販店，成立於1996年。1997年進入大陸市場，成立上海大潤發有限公司，大潤發的第一家門市平鎮店開業，隨後上海、濟南大潤發也陸續建立。大潤發最初是模仿萬客隆的倉儲模式經營，但在大陸開第三家門店時它開始改變銷售業態，轉換經營模式。

1998年，大潤發在上海閘北開出第一家門店時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開14家店。作為後來者，大潤發並沒有很快居上，而是走了一段彎路。

最初，大潤發是在模仿萬客隆，用倉儲模式來經營。位於上海閘北地區的第一家分店，賣場內挑高超過10公尺，貨架上端距天花板還有好幾公尺。貨架上頭規劃為庫存區。但是在開到第三家店時，當時的中國區副董事長的黃明端走訪歐洲各國量販店後發現萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。

黃明端一聲令下，把重貨架改為輕貨架，同時降低貨架高度，讓原本供工商業採購的大潤發倉儲，變成一般消費者都可以進入的大潤發零售店。

而事實也證明，萬客隆的商業模式的確不適合大陸市場。

業內有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。可見選址對門店的銷售額起到至關重要的作用。

大潤發的選址理念：謹慎選址，寧缺毋濫。與其開得不好，還不如不開，在選址方面特別重視，謹慎選址的另一層含義是，一旦地址選定，便堅持經營下去，不輕言放棄。

大潤發認為，可以對門店進行調整，但地址一旦選定，就要堅持開下去。為了選址之前考察物業，大潤發的總裁時常放下身段，親自到實地調研。一個真實的例子是，為了東北某個門店選址，大潤發的總裁曾經兩度微服私訪，詳盡了解了當地的市場狀況才最後拍板的。而這兩次微服私訪，在大潤發的總裁離開當地以後當地的員工才聽說。由此，大潤發可以在網點剛剛確定之際就為這家新門店奠定了非常好的利潤基礎，租金總是業內最低水平、租期也是最長的，而且取得這種利潤的成本是最低的。

大潤發不走“尋常路”，走“農村包圍城市”路線。進駐大賣場業態相對空白的非一線城市，目前有70%的門店位於三四線城市。

除了商品價格形象之外，大潤發的內部機制使其每一家新門店都要成為“歷史上最好的門店”，從而創下了開一家店，成功一家的記錄。在大潤發內部，有這樣一個規定：每開一家新店成大潤發有史以來最好的門店，門店團隊要達到100分。

事實上，由於門店大小不一樣，所處的商圈環境不同，如果單純從銷售額來考核，門店是否達到了100分，是無法統計的。

那麼大潤發的100分是什麼含義呢？其真正的內涵是指這家店無論換了大潤發的哪個團隊來開，都很難比現在這個團隊做得更好的了。為了確保這一點，大潤發會派公司最有經驗的店長去組建團隊，這些店長帶領的是非常有經驗的處長、課長一起組隊去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運作水平一開始就處在一個很高的水平上。

如果說家樂福、沃爾瑪是“白領超市”，寬敞的大型賣場裡不設招攬式的導購和店員惹你厭煩的話，大潤發走的是另一種“老百姓的路子”。

黃明端知道，便宜、親民對大賣場永遠是最重要的，大潤發在當地是折扣最低的超市，面向的就是市井百姓。和其他大型賣場相比，大潤發的中國特色更濃郁，更像大爺、大媽們熟悉的菜市場，靠一些現做現賣的攤位創造的“聚客效應”，大潤髮長盛不衰。

此外，為了讓老百姓享受最實惠的價格，大潤發針對性的開發比價系統。針對一些日用消費品如洗衣粉、牛奶、雞蛋等價格敏感商品往往低價甚至貼錢銷售，從而給消費者造成物美價廉的印象，而把從屬的、消耗大的商品價格定得高些。以低價誘導消費者購買主要商品後，繼續大批量地購買消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤。以牛奶為例，家樂福、沃爾瑪會使用伊利或者蒙牛來做低價，但大潤發可能會選擇光明或者其他品牌。前者每箱牛奶價格為36元左右，而大潤發選擇的其他品牌可能只需要29元。

為了從內部把利潤扣出來，大潤發把損耗率與獎金掛鉤。

每個門店發放季獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷獎金加發或扣除，如果有員工偷吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎金都將受影響，從而促進互相監督。僅此一招，大潤發的損耗率就一直控制在2‰～3‰，遠低於同業10‰的水平。而這每年就可節省上億元。

此外，大潤發還開發各分店業績即時查詢系統，這套分店業績實時查詢系統，是大潤發的秘密武器，也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相對於許多量販店的每日結算系統，大潤發做到實時數字管理，永遠處於上緊發條的狀態。

這些還不是大潤發最牛的，為了實時達到真正的低價，大潤發每家門店都配備六七人的查價小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內的競爭對手做市場調查。產品一變價，計算機系統就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與採購人員的績效掛鉤。通過這項製度，大潤發確保價格具有市場競爭力。

最關心的是來客數。總部考核的指標並非銷售業績，而是顧客服務，顧客服務量化之後的體現，就是來客數。

其實，銷售額=客單價x來客數。通過商品的陳列、動線設計、營銷手段等提高客單價，只要改進來客數，便有把握創造高額銷售業績。

在大潤發賣場門口，設有專門的迎賓員招呼消費者；要求賣場工作人員都要熟練掌握每一類商品擺放的位置，當消費者找不到需要購買的商品時，工作人員要把顧客帶到該商品陳列的位置；此外，為了減少客人排隊等待的時間，在一些零散的食品旁邊，安排人手幫客人打包、稱重。

事實上，整個大潤發都將顧客服務提高到了相當重要的位置。大潤發的門店設立飲水機，這在高端的百貨店裡面也是不多見的；與同類超市相比，大潤發的免費購物班車也是數量最多的，在服務台，印刷精美的乘車卡片，上面印有大潤發的班車路線；為了讓賣場清潔後立即能立即乾燥，以免消費者不小心滑到，大潤發配置了全自動的拖地機。據了解，一台這樣的機器要數千元。

大潤發的做法與日本伊藤洋華堂理念不謀而合，就是將來客數提升到甚至比銷售、毛利率更重要的地位。這種做法看起來似乎好不關心門店業績，但實際的效果是極大提升了門店業績，值得本土零售商借鑒。