“20世紀90年代後期，在全球化經濟背景下，製造業企業面臨著成本壓力上升、盈利下降、節能環保要求提高等諸多壓力，製造業企業依靠市場份額領先已無法保證利潤來源，價值增長的潛力已轉移到下游服務和融資活動中，於是製造業服務化成為製造企業轉型的一致行動，其間造就了不少跨國企業，其中四家美國大型製造企業成功完成轉型
三、IBM全球製造業轉型的典範
IBM從一家著名的計算機硬件生產商轉型為全球著名的IT綜合服務提供商，其歷程可圈可點
1、通過業務調整和收購為轉型做準備
二十世紀九十年代開始，IBM將以前各自獨立的軟件解決方案、個人軟件產品和網絡軟件部門合併，組成一個集團，同年收購了Lotus以加強自己在軟件方面的實力
之後，IBM提出了“電子商務概念”，該戰略旨在幫助企業建立基於英特網基礎之上的虛擬貿易圈子，並將屬於IBM的銷售部門的服務單位分離出來成立了IBM的“全球服務部”，這是IBM拓展出來的一個新的業務領域
這一期間，硬件業務佔總收入的比例雖然有所下降，但仍然是公司的最大的業務部門，收入佔比維持在45%以上，但IBM已經做好了轉型的準備
2、剝離非核心業務，實現成功轉型
20世紀90年代後期，IBM將自己的非核心硬件業務進行了剝離，其中包括硬盤業務、IGN產品、打印機業務、複印機業務等，期間，IBM又通過不斷併購諮詢、軟件類公司，如收購普華永道諮詢公司、瑞理軟件馬士基數據等，加強其在戰略諮詢、中間件、數據庫、網絡管理等領域的實力
2004年，隨著個人PC業務的出售，標誌著IBM的轉型結束，IBM轉身成為客戶提供硬件、軟件、服務三位一體的信息技術服務公司
3、轉型成功，服務業務繼續發展
2006年，為了進一步發展服務業務，IBM將全球服務部門拆分為全球技術服務和全球企業諮詢服務兩個部門。同時硬件部門則重新劃分為系統和技術，以突出其作為IT服務的支持性部門
此時服務業務已經成為IBM的主要收入來源，2009年IT服務佔了公司總收入的57%，而係統和技術(主要為原硬件部門)不到20%，其在全球IT服務市場份額近年也一直保持在7%以上，遠超老牌對手EDS
轉型成功後的IBM盈利能力更趨穩定，即使在金融危機中，淨利潤也在持續增長，公司2006年淨利潤為95億美元，到2009年為134億美元，年復合增長率達到12.3%
四、通用電氣以全球化為服務目標
GE公司也是製造業轉型的經典案例，與IBM相比，其相同點頗多，如組織機構重組、併購以增強其服務業務的實力等，差異之處基於行業特點，尋找不同的轉型切入點
1、以服務戰略為指導的組織構架改組
在全球化的激烈競爭下，製造業的利潤日趨微薄，如果想要繼續保持兩位數的營業利潤率，不得不在“研發—製造—營銷—售後服務”這個價值鏈上尋找突破點，售後服務便是這一突破口，GE的前CEO韋爾奇看到這一趨勢，開始推行服務戰略
在韋爾奇的設計下，GE成立了服務委員會，並組成執行委員會專門策劃服務業，將服務獨立於產品之外，成為一個盈利部門，是利潤中心而非成本中心，為自己和競爭對手的產品提供服務
GE的設想是：GE的服務始終以產品和技術為基礎，不把GE完全由製造業轉向服務業，通過上述舉措，來捕捉服務業龐大的市場空間和增長機會
2、收購兼併，拓展引擎服務
韋爾奇推行服務戰略中，拓展引擎服務是一個典型。GE是全球最大的引擎生產企業之一，其維修服務網絡遍布全球，但因為只為自家公司服務，因此盈利能力很差，但在推行服務戰略後，GE在飛機引擎服務方面收購了17家企業，形成維修服務規模效應，提高了盈利能力
不僅如此，GE通過多種服務模式來擴大引擎服務收入。如開發了“按小時支付”的商業模式，客戶不用直接購買發動機，而是根據對發動機的實際使用情況付款，即類似於租賃發動機，但不是按天數而是按照使用的時間來支付租金
它降低了客戶必須在前期精確確定購買多少數量發動機的壓力
再如，“零部件”保險服務，這是一項針對自己持有發動機的客戶，通過“零部件”保險服務，GE保證在24小時之內將客戶所要更換的部件交付到任何一個機場。通過這種方法，GE獲得了大量發動機服務合同，實現了其盈利模式從產品銷售的一次性收益到產品生命週期長期收益的轉變
從1991年到2009年，GE的引擎業務從年收入69億美元增長到187億美元，而且營業利潤率始終保持在兩位數以上，最近10年更是在18%以上
3、改造原有的金融服務
服務戰略下，金融服務成為重點發展對象。GE最早在1905年已經開始涉足金融業，一直到80年代，GE Capital主營是為其他業務提供財務的諮詢、融資租賃服務，並為這些業務的客戶(如航空公司、電力公司和自動化設備公司)提供大量貸款，為這些子公司與客戶簽訂大宗合同鋪平道路，同時也獲得許多寶貴的產業資訊，以拓展主營業務
韋爾奇上任CEO時後，敏銳地意識到，價值增長的潛力已轉移到下游服務和融資活動上。他看到利潤正從產品製造轉向售後服務的過程，所以他利用了這種轉移，改變了GE的價值獲取機制，提出了為客戶提供全套解決方案的口號，所謂全套解決方案就是要為客戶提供產品以外的服務，其中最主要的是提供金融服務
當時GE Capital已經是美國境內最多元化的金融公司，它在承做槓桿租賃、槓桿收購的方面領先同業。雖然規模不大，但每個僱員的利潤在投入產出比上明顯高於其他業務部門，於是GE開始大力發展金融服務，服務對像也從GE集團內部擴展到集團外部，業務範圍也不斷擴大
