很多企業家都“戀戀不捨”在“企業怎麼做”問題上，還說明企業家們普遍對這個問題不放心。為了讓他們把主要精力放到他們最應該關心的“企業為什麼”和“企業是什麼”上，需要將企業管理中的幾個重要板塊和管理系統交代清楚。

    企業管理一定要遵循一個大邏輯——Why，What，How。意思是先要解決“企業為什麼”的問題，再解決“企業是什麼”的問題，最後才是“企業怎麼做”的問題。這樣的順序是不能改的，這跟很多企業家的認識有較大不同。他們普遍地對“企業怎麼做”比較感興趣，比如說：怎麼做好產品？怎麼做好銷售？怎麼做好售後？再有點心氣，還會關心怎麼管理好員工？怎麼帶好團隊？再進一步，他們會注意到要研究企業的方方面面，這就是“企業是什麼”的範疇，可能包括企業戰略、商業模式、核心競爭力、互聯網轉型、粉絲經濟等等。極少有企業家關注到企業為什麼的問題，他們聽到這個問題一般會感到錯愕！首先會覺得這是問題嗎？我做企業要解決這個問題嗎？我不解決這個問題對我生意有啥影響？

    好吧，我們先定性的告訴企業家們：這個真不是個小事！我們甚至可以下這樣的斷論：占90%的中國企業（主要是中小企業群體）活得很艱難，掙扎在死亡線上；占9.999％的中國企業（主要是大型國企、大型民企）活得不錯，發展平穩，但也走不到令人尊敬企業的行列；占0.001％的中國企業（優秀企業）值得人們尊敬，他們也是在同樣惡劣的環境下走過來的，憑藉企業家的胸懷、格局、睿智，一路打拼，走到了某種境界。這三類企業基本上可以與管理大邏輯的三類對應上。第一類對應只關心“企業怎麼做”的，特別是天天琢磨用什麼“好點子”賣出去的那些企業；第二類對應“企業是什麼”的，他們的日子好很多，至少不會很快就死；第三類對應“企業為什麼”的，這為數不多的優秀企業受到尊重，當然也不是一勞永逸，如果不再進步，他們也會掉到第二類。說完這些，企業家們也就明白了，也不用刻意去踮腳夠什麼，還是根據自己的情況，各入其位元，做好各自的角色。

企業管理一定要遵循一個大邏輯——Why，What，How。意思是先要解決“企業為什麼”的問題，再解決“企業是什麼”的問題，最後才是“企業怎麼做”的問題

    人力資源管理在企業管理中是很重要的一塊。“人力資源為什麼”在這裡顯得相當重要。這個問題是每個老闆必須要嚴肅對待的問題。其核心是企業老闆將以什麼基本立場來看待員工。這個問題可以說僅次於“你為什麼做企業”了。這個問題回答好了，在這個思想指導下，才能著手做“人力資源規劃”“招聘體系”“培訓體系”“薪酬績效體系”“員工發展體系”等等。

    比如，在那個“基本立場”指導下，我們就能知道如何做特定企業的“薪酬績效體系”，就能知道薪酬體系是否可以略為向員工傾斜一點，還是不向員工傾斜？績效體系的目的是激勵員工，還是克扣員工？沒有那個基本立場，“薪酬績效體系”是沒法做的。做得再好，如果跟老闆的想法不一致也沒用。就這麼簡單。所以在人力資源板塊，先解決“為什麼”問題至關重要，其他事情都是“技術性”問題，好解決。對這個問題的誤區也最大，從老闆到HR管理者都有意無意地避開最重要的問題，而直接奔具體問題，結果就算做出來，可能也滿擰，或者要推倒重來。

    制度流程也是強調“為什麼”的板塊。很多企業管理者在沒弄清“為什麼”的情況下，只是人云亦云，只是聽說企業管理必須有制度流程，就為制度而制度。結果可想而知。制度流程的初衷是為了將好的管理方法固化下來，與所有執行制度的員工減少溝通成本，提高效率的。在沒用弄清這個初衷的情況下，盲目抄襲別人的制度，或者自己還沒有什麼成熟的管理方法值得總結，最好先別做。寧可沒有制度，也比抄來一堆別人的東西強！這是對所有企業管理者的忠告。

    企業管理這幾大板塊確實重要，也難怪老闆對這些不放心，因為他們認為：這些沒弄好，企業可能就做不出東西，或者做出來了也賣不出去。沒錯！這個擔心是正常的。可是老闆不清楚的是：前兩個大問題沒解決好，這些“怎麼做”大問題是做不好的。即便按照業界標準做出來了，如果跟老闆的想法不一樣，能執行下去嗎？這就是我們一再強調的那個“大邏輯”。大邏輯沒通，管理體系即便做出來也沒用，仍然不是讓老闆放心的管理系統。作為老闆，也別太焦慮，別總是地基還沒影呢，就老琢磨房梁的事。咱還是先把地基砸瓷實了，再說砌牆、柱子的事。最後才是房梁呢。預祝所有企業老闆想清楚“大邏輯”，做出讓他們放心的各種管理體系。